تاب‌آوری چگونه عمل می‌کند؟
27 خرداد – تاب‌آوری چگونه عمل می‌کند؟
این روزها بخاطر جنگ ایران و اسرائیل همه ما دچار استرس و سردرگمی شدیم. دقیقا نمی دانیم چه کاری درست است و چه کاری غلط. نه تنها این موضوع برای هر نفر از ما اتفاق افتاده بلکه برای هر کسب و کاری نیز رقم خورده است. یاد دوران کرونا افتادم که کسب و کارها آن زمان چه میکردند و چه تغییراتی در خود دادند. یا حتی کسب و کارهایی که در اسرائیل طی سال های جنگش دوام آوردند و به کار خود ادامه دادند.
به نظرم آنها به درجه ای از تاب آوری رسیده اند. اینکه تاب آوری چیست و چگونه ایجاد می شود را جست و جو کردم و به مقاله ای با عنوان How Resiliense Work از مجموعه مقالات بیزینس هاروارد رسیدم. در ادامه خلاصه ای که از AI گرفنم را برای شما می نویسم و بعد اصل مقاله.
خلاصه:
در این مقاله، دایان کوتو به بررسی مفهوم تاب‌آوری فردی و سازمانی می‌پردازد و توضیح می‌دهد که چرا برخی افراد و سازمان‌ها در مواجهه با بحران‌ها و چالش‌های شدید دوام می‌آورند، در حالی که دیگران فرو می‌پاشند.
۱. تعریف تاب‌آوری
تاب‌آوری توانایی یک فرد یا سازمان برای مقابله با مشکلات شدید، سازگاری با تغییرات، و بازگشت به وضعیت عادی یا حتی پیشرفت پس از بحران است.
۲. سه مؤلفه اصلی تاب‌آوری
تحقیقات و تجربیات نشان می‌دهد که افراد و سازمان‌های تاب‌آور، سه ویژگی مشترک دارند:
✅ پذیرش سرسختانه واقعیت:
نه خوش‌بینی افراطی، بلکه نگاه واقع‌بینانه به شرایط، بدون انکار مشکلات. مثال: عملکرد واقع‌بینانه شرکت مورگان استنلی در حادثه ۱۱ سپتامبر.
✅ معناسازی در سختی‌ها:
یافتن یا خلق معنا در رنج و مشکلات باعث می‌شود افراد به جای قربانی شدن، رشد کنند. این موضوع از مفاهیم ویکتور فرانکل و نظریه “معنادرمانی” الهام گرفته شده است.
✅ توانایی بداهه‌پردازی و بریکولاژ:
استفاده خلاقانه از منابع محدود برای یافتن راه‌حل، حتی در شرایط ناپایدار و غیرمنتظره. مثل بداهه‌پردازی شرکت UPS پس از بلایای طبیعی.
۳. تاب‌آوری قابل یادگیری است
برخلاف باور عمومی که تاب‌آوری را ذاتی می‌داند، تحقیقات نشان می‌دهد این ویژگی را می‌توان در طول زندگی تقویت کرد، خصوصاً از طریق مواجهه با سختی‌ها و کسب مهارت‌های مقابله‌ای.
۴. نقش ارزش‌ها و باورها
سازمان‌ها و افراد تاب‌آور، اغلب دارای ارزش‌های قوی و پایدار هستند که در شرایط بحران به عنوان چارچوب فکری و عملی عمل می‌کنند. مثال: سیستم ارزشی ثابت UPS و کلیسای کاتولیک.
۵. تمایز تاب‌آوری از خوش‌شانسی
در حالی که شانس می‌تواند نقش داشته باشد، تاب‌آوری بیشتر به واکنش فعالانه، مهارت‌های روانی و رفتاری مرتبط است و نه صرفاً شرایط بیرونی.
۶. تاب‌آوری، ویژگی اخلاقی نیست
تاب‌آوری لزوماً خوب یا بد نیست؛ این مهارت می‌تواند در خدمت اهداف مثبت یا منفی باشد، بسته به ارزش‌ها و نیت افراد یا سازمان‌ها.
نتیجه‌گیری:
تاب‌آوری یک مهارت پیچیده، چندبعدی و حیاتی برای بقا و پیشرفت در دنیای پرتلاطم است. این مهارت شامل مواجهه واقع‌بینانه با مشکلات، معنا دادن به چالش‌ها و خلاقیت در استفاده از منابع محدود است و می‌تواند در سطح فردی و سازمانی پرورش یابد.
اصل مقاله
تاب‌آوری چگونه عمل می‌کند؟
نوشته‌ی دایان کوتو
وقتی کارم را در روزنامه‌نگاری شروع کردم – آن روزها خبرنگار یک مجله ملی بودم – مردی بود که او را کلاوس اشمیت می‌نامم. او در اواسط دهه پنجاه زندگی‌اش بود و از نظر من، او یک روزنامه‌نگار نمونه بود: گاهی بدبین، اما بی‌وقفه کنجکاو و سرشار از زندگی، و اغلب به طرز خنده‌داری به سبکی خشک و بی‌روح. او داستان‌های روی جلد و مطالب ویژه را با سرعت و ظرافتی که فقط می‌توانستم تصور کنم، به سرعت منتشر می‌کرد. همیشه برایم شگفت‌آور بود که او هرگز به سمت سردبیر ارتقا نیافت.
اما افرادی که کلاوس را بهتر از من می‌شناختند، او را نه فقط به عنوان یک خبرنگار عالی، بلکه به عنوان یک بازمانده‌ی اصیل، کسی که در محیطی که اغلب با استعدادها دشمن بود، دوام آورده بود، می‌شناختند. او حداقل سه تغییر عمده در رهبری مجله را تجربه کرده بود و در این مسیر بیشتر بهترین دوستان و همکارانش را از دست داده بود. در خانه، دو فرزندش تسلیم بیماری‌های لاعلاج شدند و سومی در یک تصادف رانندگی کشته شد. با وجود همه اینها – یا شاید به همین دلیل – او روز به روز در اتاق خبر پرسه می‌زد، خبرنگاران جوان را راهنمایی می‌کرد، درباره رمان‌هایی که می‌نوشت صحبت می‌کرد – همیشه مشتاقانه منتظر بود که آینده برایش چه چیزی در چنته داشت.
چرا بعضی افراد سختی‌های زیادی را تحمل می‌کنند و متزلزل نمی‌شوند؟ کلاوس اشمیت می‌توانست واکنش بسیار متفاوتی نشان دهد. همه ما شاهد چنین اتفاقاتی بوده‌ایم: یک نفر پس از اخراج از کار، نمی‌تواند اعتماد به نفس خود را بازیابد؛ دیگری که به طور مداوم افسرده است، پس از طلاق، چند سالی از زندگی فاصله می‌گیرد. سوالی که همه ما دوست داریم به آن پاسخ داده شود این است که چرا؟ دقیقاً آن ویژگی انعطاف‌پذیری که افراد را در طول زندگی پیش می‌برد چیست؟
این سوالی است که از زمانی که برای اولین بار در مدرسه ابتدایی با بازماندگان هولوکاست آشنا شدم، مرا مجذوب خود کرده است. در دانشگاه و بعداً در مطالعاتم به عنوان محقق وابسته در انجمن و مؤسسه روانکاوی بوستون، به این موضوع بازگشتم. با این حال، در چند ماه گذشته، با فوریت جدیدی به آن نگاه کرده‌ام، زیرا به نظر من تروریسم، جنگ و رکود اقتصادی ماه‌های اخیر، درک تاب‌آوری را بیش از هر زمان دیگری مهم کرده است. من هم ماهیت تاب‌آوری فردی و هم آنچه برخی سازمان‌ها را به طور کلی مقاوم‌تر از سایرین می‌کند، در نظر گرفته‌ام. چرا برخی افراد و برخی شرکت‌ها تحت فشار تسلیم می‌شوند؟ و چه چیزی باعث می‌شود دیگران خم شوند و در نهایت به حالت عادی برگردند؟
کاوش‌های من چیزهای زیادی در مورد تاب‌آوری به من آموخته است، اگرچه هیچ‌کدام از ما هرگز آن را به‌طور کامل درک نخواهیم کرد. در واقع، تاب‌آوری یکی از معماهای بزرگ طبیعت انسان است، مانند خلاقیت یا غریزه مذهبی. اما با بررسی تحقیقات روانشناسی و تأمل در داستان‌های زیادی که در مورد تاب‌آوری شنیده‌ام، کمی عمیق‌تر به قلب و ذهن افرادی مانند کلاوس اشمیت نگاه کرده‌ام و با این کار، عمیق‌تر به روان انسان نیز نگاه کرده‌ام.
همهمه در مورد تاب‌آوری
این روزها تاب‌آوری موضوع داغی در کسب‌وکار است. چندی پیش، داشتم با یکی از شرکای ارشد یک شرکت مشاوره‌ای معتبر در مورد چگونگی گرفتن بهترین مدرک MBA – که در آن صنعت خاص حرف اول را می‌زند – صحبت می‌کردم. شریک، دنیل ساواجئو (اسم واقعی او نیست)، فهرست بلندی از ویژگی‌هایی که شرکتش در استخدام‌ها به دنبالشان بود را فهرست کرد: هوش، جاه‌طلبی، درستکاری، توانایی تحلیلی و غیره. پرسیدم: «تاب‌آوری چطور؟» او گفت: «خب، این الان خیلی رایج شده. این کلمه باب روز است. کاندیداها حتی به ما می‌گویند که تاب‌آور هستند؛ آنها داوطلبانه این اطلاعات را می‌دهند. اما راستش را بخواهید، آنها خیلی جوان هستند که این را در مورد خودشان بدانند. تاب‌آوری چیزی است که بعد از واقعیت متوجه می‌شوید که دارید.»
پرسیدم: «اما اگر می‌توانستی، آیا آن را آزمایش می‌کردی؟» «آیا در تجارت مهم است؟»
ساویگو مکثی کرد. او مردی در اواخر چهل سالگی است و از نظر شخصی و حرفه‌ای موفق. با این حال، رسیدن به اوج، مسیر آسانی نبوده است. او زندگی خود را به عنوان یک کانادایی فرانسوی فقیر در وون‌ساکت، رود آیلند آغاز کرده بود و پدرش را در شش سالگی از دست داده بود. او شانس آورد که بورسیه فوتبال دریافت کند، اما دو بار به دلیل نوشیدن الکل از دانشگاه بوستون اخراج شد. او در بیست سالگی زندگی خود را متحول کرد، ازدواج کرد، طلاق گرفت، دوباره ازدواج کرد و پنج فرزند بزرگ کرد. در طول این مسیر، قبل از کمک به تأسیس شرکت مشاوره‌ای که اکنون اداره می‌کند، دو ثروت به دست آورد و از دست داد. او در نهایت گفت: «بله، مهم است.
در واقع، احتمالاً بیشتر از هر چیز معمولی که ما به دنبال آن هستیم، اهمیت دارد.» در جریان گزارش این مقاله، بارها و بارها همین ادعا را شنیدم. همانطور که دین بکر، رئیس و مدیرعامل Adaptiv Learning Systems، شرکتی چهار ساله در کینگ آو پروس، پنسیلوانیا، که برنامه‌هایی در مورد آموزش تاب‌آوری توسعه داده و ارائه می‌دهد، می‌گوید: «بیش از تحصیلات، بیش از تجربه، بیش از آموزش، سطح تاب‌آوری یک فرد تعیین می‌کند که چه کسی موفق می‌شود و چه کسی شکست می‌خورد. این موضوع در بخش سرطان، در المپیک و در اتاق هیئت مدیره صادق است.»
«بیش از تحصیلات، بیش از تجربه، بیش از آموزش، سطح تاب‌آوری یک فرد تعیین می‌کند که چه کسی موفق می‌شود و چه کسی شکست می‌خورد. این موضوع در بخش سرطان، در المپیک و در اتاق هیئت مدیره صادق است.»
تحقیقات دانشگاهی در مورد تاب‌آوری حدود ۴۰ سال پیش با مطالعات پیشگامانه نورمن گارمزی، استاد بازنشسته دانشگاه مینه‌سوتا در مینیاپولیس، آغاز شد. او پس از مطالعه اینکه چرا بسیاری از فرزندان والدین اسکیزوفرنیک به دلیل بزرگ شدن با آنها از بیماری‌های روانی رنج نمی‌برند، به این نتیجه رسید که نوعی از تاب‌آوری، نقش بیشتری از آنچه قبلاً تصور می‌شد، در سلامت روان ایفا می‌کند.
امروزه، نظریه‌های فراوانی در مورد آنچه باعث تاب‌آوری می‌شود، وجود دارد. موریس واندرپول، رئیس سابق انجمن و مؤسسه روانکاوی بوستون، با نگاهی به قربانیان هولوکاست، دریافت که بسیاری از بازماندگان سالم اردوگاه‌های کار اجباری چیزی داشتند که او آن را «سپر پلاستیکی» می‌نامد. این سپر از عوامل مختلفی از جمله حس شوخ‌طبعی تشکیل شده بود. اغلب این شوخ‌طبعی سیاه بود، اما با این وجود، حس انتقادی از دیدگاه را فراهم می‌کرد. سایر ویژگی‌های اصلی که به آنها کمک می‌کرد، شامل توانایی ایجاد دلبستگی به دیگران و داشتن یک فضای روانشناختی درونی بود که بازماندگان را از مزاحمت‌های دیگران که به آنها توهین میکردند، محافظت می‌کرد. تحقیقات در مورد گروه‌های دیگر، ویژگی‌های متفاوتی را که با تاب‌آوری مرتبط بودند، آشکار کرد. مؤسسه جستجو، یک سازمان غیرانتفاعی مستقر در مینیاپولیس که بر تاب‌آوری و جوانان تمرکز دارد، دریافت که کودکان تاب‌آورتر توانایی عجیبی در وادار کردن بزرگسالان به کمک به خود دارند. تحقیقات دیگر نشان داد که جوانان تاب‌آور مناطق مرکزی شهر اغلب استعدادهایی مانند توانایی‌های ورزشی دارند که دیگران را به سمت آنها جذب می‌کند.
بسیاری از نظریه‌های اولیه در مورد تاب‌آوری، بر نقش ژنتیک تأکید داشتند. برخی افراد از بدو تولد تاب‌آور هستند، بنابراین استدلال‌ها ادامه یافت. البته این موضوع تا حدودی حقیقت دارد، اما شواهد تجربی فزاینده‌ای نشان می‌دهد که تاب‌آوری – چه در کودکان، چه در بازماندگان اردوگاه‌های کار اجباری یا کسب‌وکارهای از آستانه ورشکستگی – قابل یادگیری است. به عنوان مثال، جورج وایلانت، مدیر مطالعه رشد بزرگسالان در دانشکده پزشکی هاروارد در بوستون، مشاهده می‌کند که در گروه‌های مختلفی که در یک دوره ۶۰ ساله مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، برخی از افراد در طول زندگی خود به طور قابل توجهی تاب‌آورتر شده‌اند. روانشناسان دیگر ادعا می‌کنند که افراد غیر تاب‌آور راحت‌تر از افراد با استعداد، مهارت‌های تاب‌آوری را کسب می‌کنند.
بیشتر نظریه‌های تاب‌آوری که در تحقیقاتم با آنها مواجه شدم، منطقی و قابل فهم هستند. اما همچنین مشاهده کردم که تقریباً همه نظریه‌ها از سه جهت با هم همپوشانی دارند. آنها معتقدند افراد تاب‌آور سه ویژگی دارند: پذیرش سرسختانه واقعیت؛ باور عمیق، که اغلب با ارزش‌های قوی تقویت می‌شود، به معنادار بودن زندگی؛ و توانایی خارق‌العاده در بداهه‌پردازی. شما می‌توانید تنها با یک یا دو مورد از این ویژگی‌ها از سختی‌ها جان سالم به در ببرید، اما فقط با داشتن هر سه مورد واقعاً تاب‌آور خواهید بود. این سه ویژگی در مورد سازمان‌های تاب‌آور نیز صادق است. بیایید به ترتیب به هر یک از آنها نگاهی بیندازیم.
مواجهه با واقعیت
یک باور رایج در مورد تاب‌آوری این است که از طبیعت خوش‌بینانه سرچشمه می‌گیرد. این درست است، اما تنها تا زمانی که چنین خوش‌بینی، حس واقعیت شما را تحریف نکند. در موقعیت‌های بسیار نامطلوب، تفکر خوش‌بینانه می‌تواند در واقع فاجعه به بار آورد. این نکته توسط جیم کالینز، محقق و نویسنده مدیریت، به طرز تکان‌دهنده‌ای برای من روشن شد. او هنگام تحقیق در مورد « از خوب به عالی»، کتابش در مورد چگونگی تبدیل شرکت‌ها از حالت متوسط به عالی، به این مفهوم برخورد. کالینز حدسی (دقیقاً اشتباه) داشت مبنی بر اینکه شرکت‌های تاب‌آور پر از افراد خوش‌بین هستند. او این ایده را روی دریاسالار جیم استاکدیل، که به مدت هشت سال توسط ویت‌کنگ‌ها زندانی و شکنجه شده بود، امتحان کرد.
کالینز به یاد می‌آورد: «از استاکدیل پرسیدم: ‘چه کسانی از اردوگاه‌ها جان سالم به در نبردند؟’ و او گفت: ‘اوه، این که خیلی راحت است. خوش‌بین‌ها بودند. آنها کسانی بودند که گفتند تا کریسمس آزاد می‌شویم. و بعد گفتند تا عید پاک و بعد تا چهارم جولای و بعد تا روز شکرگزاری آزاد می‌شویم، و بعد دوباره کریسمس شد.’ بعد استاکدیل رو به من کرد و گفت: ‘می‌دانی، فکر می‌کنم همه آنها از دل شکستگی مردند.’»
کالینز در دنیای تجارت، همان نگرش بی‌چون و چرا را که مدیران در تمام موفق‌ترین شرکت‌هایی که او مورد مطالعه قرار داده بود، به اشتراک گذاشته بودند، یافت. مانند استاکدیل، افراد تاب‌آور، دیدگاه‌های بسیار هوشیارانه و واقع‌بینانه‌ای نسبت به آن بخش‌هایی از واقعیت دارند که برای بقا مهم هستند. این به آن معنا نیست که خوش‌بینی جایگاهی ندارد: برای مثال، در تغییر یک نیروی فروش بی‌روحیه، ایجاد حس امکان‌سنجی می‌تواند ابزاری بسیار قدرتمند باشد. اما برای چالش‌های بزرگ‌تر، یک حس واقعیت خونسردانه و تقریباً بدبینانه بسیار مهم‌تر است.
شاید از خودتان می‌پرسید: «آیا من واقعاً واقعیت موقعیتم را درک می‌کنم و می‌پذیرم؟ آیا سازمان من این کار را می‌کند؟» اینها سوالات خوبی هستند، به خصوص به این دلیل که تحقیقات نشان می‌دهد اکثر افراد به عنوان یک مکانیسم مقابله‌ای به انکار روی می‌آورند. مواجهه با واقعیت، واقعاً روبرو شدن با آن، کار طاقت‌فرسایی است. در واقع، می‌تواند ناخوشایند و اغلب از نظر احساسی طاقت‌فرسا باشد. داستان زیر در مورد تاب‌آوری سازمانی را در نظر بگیرید و ببینید که مواجهه با واقعیت به چه معناست.
پیش از ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱، مورگان استنلی، بانک سرمایه‌گذاری معروف، بزرگترین مستاجر مرکز تجارت جهانی بود. این شرکت حدود ۲۷۰۰ کارمند داشت که در برج جنوبی در ۲۲ طبقه بین طبقات چهل و سوم و هفتاد و چهارم کار میکردند. در آن روز وحشتناک، اولین هواپیما ساعت ۸:۴۶ صبح به برج شمالی برخورد کرد و مورگان استنلی تنها یک دقیقه بعد، ساعت ۸:۴۷ صبح ، شروع به تخلیه کرد . وقتی هواپیمای دوم ۱۵ دقیقه پس از آن به برج جنوبی برخورد کرد، دفاتر مورگان استنلی عمدتاً خالی بودند. روی هم رفته، این شرکت با وجود برخورد تقریباً مستقیم، تنها هفت کارمند خود را از دست داد.
البته، این سازمان کاملاً خوش‌شانس بود که در برج دوم قرار داشت. کانتور فیتزجرالد، که دفاترش در حمله اول مورد اصابت قرار گرفته بود، نمی‌توانست کاری برای نجات کارمندانش انجام دهد. با این حال، واقع‌گرایی سرسختانه مورگان استنلی بود که این شرکت را قادر ساخت از شانس خود بهره‌مند شود. کمی پس از حمله سال ۱۹۹۳ به مرکز تجارت جهانی، مدیریت ارشد تشخیص داد که کار کردن در چنین مرکز نمادین قدرت تجاری ایالات متحده، شرکت را در برابر توجه تروریست‌ها و حملات احتمالی آسیب‌پذیر می‌کند.
با این درک تلخ، مورگان استنلی برنامه‌ای برای آمادگی در سطح خرد راه‌اندازی کرد. شرکت‌های کمی مانورهای آتش‌نشانی خود را جدی می‌گیرند. مورگان استنلی، که معاون امنیتی آن برای گروه سرمایه‌گذاران انفرادی، ریک رسکورلا، نظم و انضباط نظامی را به کار خود آورد، اما اینطور نبود. رسکورلا، که خود یک کهنه سرباز ویتنام بسیار مقاوم و مدال‌آور بود، اطمینان حاصل کرد که مردم کاملاً در مورد آنچه در یک فاجعه باید انجام دهند، آموزش دیده‌اند. وقتی فاجعه در 11 سپتامبر رخ داد، رسکورلا با صدای بلند به کارمندان مورگان استنلی می‌گفت که آرام باشند و مانورهای تمرین‌شده خود را دنبال کنند، حتی با اینکه برخی از سرپرستان ساختمان به ساکنان می‌گفتند که همه چیز خوب است. متأسفانه، خود رسکورلا، که داستان زندگی‌اش در ماه‌های اخیر به طور گسترده پوشش داده شده است، یکی از هفت نفری بود که از آن حادثه جان سالم به در برد.
رابرت جی. اسکات، رئیس و مدیر ارشد عملیاتی، می‌گوید: «وقتی در خدمات مالی هستید که خیلی چیزها به فناوری وابسته است، برنامه‌ریزی احتمالی بخش عمده‌ای از کسب‌وکار شماست.» اما مورگان استنلی برای سخت‌ترین واقعیت آماده بود. این شرکت نه تنها یک، بلکه سه سایت بازیابی داشت که کارمندان می‌توانستند در آنجا جمع شوند و در صورت اختلال در محل کار، کسب‌وکارشان ادامه یابد. اسکات اذعان می‌کند: «سایت‌های پشتیبان‌گیری متعدد در 10 سپتامبر یک ولخرجی باورنکردنی به نظر می‌رسیدند. اما در 12 سپتامبر، آنها مانند یک نابغه به نظر می‌رسیدند.»
شاید نبوغ بود؛ بدون شک انعطاف‌پذیری در کار بود. واقعیت این است که وقتی واقعاً به واقعیت نگاه می‌کنیم، خودمان را آماده می‌کنیم تا به گونه‌ای عمل کنیم که به ما امکان تحمل و زنده ماندن در سختی‌های خارق‌العاده را بدهد. ما خودمان را آموزش می‌دهیم که چگونه قبل از واقعیت زنده بمانیم.
جستجوی معنا
توانایی دیدن واقعیت، ارتباط نزدیکی با دومین عنصر سازنده‌ی تاب‌آوری، یعنی تمایل به معنا بخشیدن به دوران سخت، دارد. همه ما افرادی را می‌شناسیم که تحت فشار، دست‌هایشان را بالا می‌برند و فریاد می‌زنند: «چطور ممکن است این اتفاق برای من بیفتد؟» چنین افرادی خود را قربانی می‌دانند و زندگی در سختی‌ها هیچ درسی برای آنها ندارد. اما افراد تاب‌آور، سازه‌هایی در مورد رنج خود می‌سازند تا نوعی معنا برای خود و دیگران ایجاد کنند.
من دوستی دارم که او را جکی اوزو می‌نامم، او به دلیل اختلال دوقطبی تشخیص داده نشده، در طول ده سال بارها دچار روان‌پریشی شد. امروز، او شغل بزرگی در یکی از شرکت‌های انتشاراتی برتر کشور دارد، خانواده دارد و عضو برجسته‌ای از جامعه کلیسای خود است. وقتی مردم از او می‌پرسند که چگونه از بحران‌هایش جان سالم به در برده است، دستانش را در موهایش می‌کشد. او می‌گوید: «مردم گاهی می‌گویند، ‘چرا من؟’ اما من همیشه گفته‌ام، ‘چرا من نه ؟’ درست است، من در طول بیماری‌ام چیزهای زیادی را از دست دادم، اما چیزهای بیشتری پیدا کردم – دوستان فوق‌العاده‌ای که در تاریک‌ترین دوران مرا دیدند و برای همیشه به زندگی من معنا خواهند بخشید.»
این پویایی معناسازی، به توافق اکثر محققان، روشی است که افراد تاب‌آور از طریق آن از سختی‌های امروز به آینده‌ای کامل‌تر و بهتر پل می‌سازند. این پل‌ها، زمان حال را قابل مدیریت می‌کنند، زیرا کلمه بهتری پیدا نمی‌کنم و این حس را که زمان حال طاقت‌فرسا است، از بین می‌برند. این مفهوم به زیبایی توسط ویکتور ای. فرانکل، روانپزشک اتریشی و از بازماندگان آشویتس، بیان شده است. در بحبوحه رنج‌های طاقت‌فرسا، فرانکل «معنادرمانی» را ابداع کرد، یک تکنیک درمانی انسان‌گرایانه که به افراد کمک می‌کند تا تصمیماتی بگیرند که در زندگی‌شان اهمیت ایجاد می‌کند.
فرانکل در کتاب خود با عنوان «انسان در جستجوی معنا»، لحظه‌ی محوری در اردوگاه را که در آن معنادرمانی را ابداع کرد، توصیف می‌کند. او روزی در راه رفتن به محل کار بود و نگران این بود که آیا باید آخرین سیگارش را با یک کاسه سوپ عوض کند یا نه. او از خود می‌پرسید که چگونه قرار است با یک سرکارگر جدید که می‌دانست به طور خاص سادیست است، کار کند. ناگهان، از اینکه زندگی‌اش چقدر بی‌اهمیت و بی‌معنی شده بود، منزجر شد. او متوجه شد که برای زنده ماندن، باید هدفی پیدا کند. فرانکل این کار را با تصور خود در حال سخنرانی پس از جنگ در مورد روانشناسی اردوگاه کار اجباری انجام داد تا به بیگانگان کمک کند تا آنچه را که از سر گذرانده است، درک کنند. اگرچه او حتی مطمئن نبود که زنده خواهد ماند، فرانکل اهداف مشخصی برای خود ایجاد کرد. با انجام این کار، او موفق شد بر رنج‌های لحظه‌ای غلبه کند. همانطور که در کتاب خود آورده است: «ما هرگز نباید فراموش کنیم که حتی در مواجهه با موقعیتی ناامیدکننده، در مواجهه با سرنوشتی که نمی‌توان تغییر داد، می‌توانیم در زندگی معنا پیدا کنیم.»
نظریه فرانکل زیربنای اکثر آموزش‌های تاب‌آوری در کسب‌وکار است. در واقع، من از اینکه افراد شاغل چقدر به کار او اشاره می‌کنند، شگفت‌زده شدم. سالواتوره آر. مدی، استاد روانشناسی دانشگاه کالیفرنیا، ایروین و مدیر موسسه سرسختی در نیوپورت بیچ، کالیفرنیا، توضیح می‌دهد: «آموزش تاب‌آوری – آنچه ما سرسختی می‌نامیم – راهی است که ما می‌توانیم به افراد کمک کنیم تا در زندگی روزمره خود معنا بسازند. وقتی مردم به قدرت آموزش تاب‌آوری پی می‌برند، اغلب می‌گویند: «دکتر، آیا این همان روان‌درمانی است؟» اما روان‌درمانی برای افرادی است که زندگی‌شان به شدت از هم پاشیده و نیاز به ترمیم دارد. ما کار خود را به عنوان نشان دادن مهارت‌ها و نگرش‌های زندگی به مردم می‌بینیم. شاید این چیزها باید در خانه آموزش داده شوند، شاید باید در مدارس آموزش داده شوند، اما اینطور نیست. بنابراین ما در نهایت این کار را در کسب‌وکار انجام می‌دهیم.»
با این حال، چالشی که مربیان تاب‌آوری با آن مواجه هستند، اغلب دشوارتر از آن چیزی است که تصور می‌کنیم. معنا می‌تواند دست‌نیافتنی باشد، و صرفاً به این دلیل که یک بار آن را یافته‌اید، به این معنی نیست که آن را حفظ خواهید کرد یا دوباره آن را پیدا خواهید کرد. الکساندر سولژنیتسین را در نظر بگیرید که از جنگ علیه نازی‌ها، حبس در گولاگ و سرطان جان سالم به در برد. با این حال، وقتی به مزرعه‌ای در ورمونت آرام و امن نقل مکان کرد، نتوانست با «غرب کودکانه» کنار بیاید. او قادر به تشخیص هیچ معنای واقعی در آنچه که آزادی مخرب و غیرمسئولانه غرب می‌دانست، نبود. او که از منتقدانش ناراحت بود، به خانه مزرعه خود، پشت حصار قفل‌شده، پناه برد و به ندرت در ملاء عام دیده می‌شد. در سال ۱۹۹۴، سولژنیتسین، مردی تلخ‌مزاج، به روسیه بازگشت.
از آنجایی که یافتن معنا در محیط، جنبه‌ی بسیار مهمی از تاب‌آوری است، جای تعجب نیست که موفق‌ترین سازمان‌ها و افراد، سیستم‌های ارزشی قوی دارند. ارزش‌های قوی، به محیط معنا می‌بخشند، زیرا راه‌هایی برای تفسیر و شکل‌دهی به رویدادها ارائه می‌دهند. اگرچه این روزها تمسخر ارزش‌ها رایج است، اما مطمئناً تصادفی نیست که تاب‌آورترین سازمان در جهان، کلیسای کاتولیک بوده است که بیش از ۲۰۰۰ سال، عمدتاً به لطف مجموعه ارزش‌های تغییرناپذیر خود، از جنگ‌ها، فساد و تفرقه جان سالم به در برده است. کسب‌وکارهایی که زنده می‌مانند، اعتقادات خود را نیز دارند که به آنها اهدافی فراتر از صرفاً کسب درآمد می‌دهد. نکته‌ی جالب توجه این است که بسیاری از شرکت‌ها، سیستم‌های ارزشی خود را با اصطلاحات مذهبی توصیف می‌کنند. به عنوان مثال، غول داروسازی جانسون و جانسون، سیستم ارزشی خود را که در سندی که به هر کارمند جدید در جلسه توجیهی داده می‌شود، آمده است، «اعتقادنامه» می‌نامد. شرکت بسته‌بندی UPS دائماً در مورد هدف والای خود صحبت می‌کند.
سیستم‌های ارزشی در شرکت‌های انعطاف‌پذیر در طول سال‌ها بسیار کم تغییر می‌کنند و در مواقع مشکل به عنوان داربست استفاده می‌شوند. مایک اسکو، رئیس و مدیرعامل UPS، معتقد است که هدف والا به شرکت کمک کرد تا پس از اعتصاب دردناک سال ۱۹۹۷، خود را بازیابی کند. اسکو می‌گوید: «دوران بسیار سختی بود، مانند یک دشمنی خانوادگی. همه در دو طرف دیوار دوستان نزدیکی داشتند و انتخاب طرف برای ما دشوار بود. اما چیزی که ما را نجات داد هدف والای ما بود. افراد هر طرفی که بودند، همه یک مجموعه ارزش مشترک داشتند. این ارزش‌ها برای ما اساسی هستند و هرگز تغییر نمی‌کنند. آنها اکثر تصمیمات مهم ما را شکل می‌دهند. استراتژی و ماموریت ما ممکن است تغییر کند، اما ارزش‌های ما هرگز تغییر نمی‌کنند.»
با این حال، نباید بار مذهبی کلماتی مانند «اعتقادنامه»، «ارزش‌ها» و «هدف والا» را با محتوای واقعی ارزش‌ها اشتباه گرفت. شرکت‌ها می‌توانند ارزش‌های اخلاقی مشکوکی را حفظ کنند و همچنان بسیار مقاوم باشند. فیلیپ موریس را در نظر بگیرید که در مواجهه با عدم محبوبیت روزافزون، انعطاف‌پذیری چشمگیری از خود نشان داده است. همانطور که جیم کالینز اشاره می‌کند، فیلیپ موریس ارزش‌های بسیار قوی‌ای دارد، اگرچه ممکن است ما با آنها موافق نباشیم – به عنوان مثال، ارزش «انتخاب بزرگسالان». اما شکی نیست که مدیران فیلیپ موریس به ارزش‌های خود اعتقاد راسخ دارند و قدرت باورهای آنها، این شرکت را از اکثر شرکت‌های دخانیات دیگر متمایز می‌کند. در این زمینه، شایان ذکر است که انعطاف‌پذیری نه از نظر اخلاقی خوب است و نه بد. این صرفاً مهارت و ظرفیتی برای قوی بودن در شرایط استرس و تغییر عظیم است. همانطور که ویکتور فرانکل نوشت: «به طور متوسط، فقط آن دسته از زندانیانی می‌توانستند زنده بمانند که پس از سال‌ها سفر از اردوگاهی به اردوگاه دیگر، در مبارزه برای بقا، تمام اصول اخلاقی خود را از دست داده بودند؛ آنها آماده بودند تا از هر وسیله‌ای، چه صادقانه و چه غیر صادقانه، حتی وحشیانه…، برای نجات خود استفاده کنند. ما که بازگشته‌ایم… می‌دانیم: بهترین‌های ما برنگشتند.»
تاب‌آوری از نظر اخلاقی نه خوب است و نه بد. صرفاً مهارت و ظرفیتی برای مقاوم بودن در شرایط استرس و تغییر عظیم است.
ارزش‌ها، چه مثبت و چه منفی، در واقع برای تاب‌آوری سازمانی مهم‌تر از داشتن افراد تاب‌آور در لیست حقوق و دستمزد هستند. اگر کارمندان تاب‌آور، واقعیت را به روش‌های مختلفی تفسیر کنند، تصمیمات و اقدامات آنها ممکن است با هم در تضاد باشد و بقای سازمانشان را زیر سوال ببرد. و با آشکار شدن ضعف یک سازمان، افراد بسیار تاب‌آور بیشتر احتمال دارد که سازمان را رها کنند تا اینکه بقای خود را به خطر بیندازند.
نبوغ آیینی
سومین عنصر سازنده تاب‌آوری، توانایی کنار آمدن با هر چیزی است که در دسترس است. روانشناسان از کلود لوی استروس، انسان‌شناس فرانسوی، پیروی می‌کنند و این مهارت را بریکولاژ می‌نامند. جالب اینجاست که ریشه‌های این کلمه با مفهوم تاب‌آوری که به معنای واقعی کلمه به معنای «بازگشت به عقب» است، پیوند نزدیکی دارد. لوی استروس می‌گوید: «در معنای قدیمی خود، فعل بریکولر … همیشه با اشاره به برخی حرکات نامربوط استفاده می‌شد: توپی که به زمین می‌خورد، سگی که از مسیر مستقیم خود منحرف می‌شود، یا اسبی که برای جلوگیری از برخورد با مانع از مسیر مستقیم خود منحرف می‌شود.»
بریکولاژ در معنای مدرن را می‌توان نوعی خلاقیت، توانایی ابداع راه‌حل برای یک مشکل بدون ابزار یا مواد مناسب یا واضح تعریف کرد. بریکولاژها همیشه در حال تعمیر و سرهم‌بندی هستند – با استفاده از وسایل خانه رادیو می‌سازند یا ماشین‌های خود را تعمیر می‌کنند.
آنها از آنچه دارند نهایت استفاده را می‌برند و اشیاء را در کاربردهای ناآشنا قرار می‌دهند. برای مثال، در اردوگاه‌های کار اجباری، زندانیان مقاوم می‌دانستند که هر زمان تکه‌های نخ یا سیم را پیدا میکردند، آنها را در جیب خود قرار دهند. این نخ یا سیم ممکن بود بعداً مفید واقع شود – شاید برای تعمیر یک جفت کفش، که در شرایط انجماد می‌توانست تفاوت بین مرگ و زندگی را رقم بزند.
وقتی اوضاع از کنترل خارج می‌شود، افراد بی‌تجربه در میان انبوهی از مشکلات دست و پا می‌زنند و احتمالاتی را تصور می‌کنند که دیگران در آن سردرگم هستند. من دو دوست دارم که آنها را پاول شیلدز و مایک اندروز می‌نامم که در طول دوران دانشگاه هم‌اتاقی بودند. جای تعجب نیست که وقتی فارغ‌التحصیل شدند، با هم یک کسب و کار راه‌اندازی کردند و به مدارس، مشاغل و شرکت‌های مشاوره‌ای مواد آموزشی می‌فروختند. در ابتدا، این شرکت موفقیت بزرگی داشت و هر دو بنیانگذار را به میلیونرهای کاغذی تبدیل کرد. اما رکود اقتصادی اوایل دهه 1990 به شدت به شرکت ضربه زد و بسیاری از مشتریان اصلی از شرکت جدا شدند. در همان زمان، پاول طلاق تلخ و افسردگی را تجربه کرد که کار کردن را برایش غیرممکن کرد. مایک پیشنهاد داد که سهم پاول را بخرد، اما در عوض با شکایتی مواجه شد که ادعا می‌کرد مایک سعی در دزدیدن کسب و کار دارد. در این مرحله، یک فرد کم‌انعطاف‌تر ممکن بود از این مخمصه فرار کند. اما مایک نه. همانطور که پرونده در دادگاه‌ها در جریان بود، او به هر طریقی که می‌توانست شرکت را سرپا نگه داشت – و دائماً کسب و کار را تغییر می‌داد تا اینکه مدلی را پیدا کرد که جواب می‌داد: ورود به سرمایه‌گذاری‌های مشترک برای فروش مواد آموزشی زبان انگلیسی به شرکت‌های روسی و چینی. بعدها، او به انتشار خبرنامه برای مشتریان روی آورد. در مقطعی، او حتی برای رقبای خود فیلمنامه ویدیویی می‌نوشت. به لطف همه این سرهم‌بندی‌ها، زمانی که دعوی به نفع او حل و فصل شد، مایک کسب و کاری کاملاً متفاوت و بسیار مستحکم‌تر از کسب و کاری که در ابتدا با آن شروع کرده بود، داشت.
بریکولاژ را می‌توان در سطح بالاتری نیز تمرین کرد. ریچارد فاینمن، برنده جایزه نوبل فیزیک در سال ۱۹۶۵، نمونه‌ای از چیزی است که من دوست دارم آن را بریکولاژ فکری بنامم. فاینمن از روی کنجکاوی محض، خود را متخصص شکستن قفل گاوصندوق‌ها کرد، نه تنها به بررسی مکانیسم‌های شکستن قفل گاوصندوق پرداخت، بلکه بینش‌های روانشناختی در مورد افرادی که از گاوصندوق‌ها استفاده میکردند و قفل‌ها را تنظیم میکردند را نیز کنار هم گذاشت. به عنوان مثال، او بسیاری از گاوصندوق‌ها را در لوس آلاموس شکست، زیرا حدس می‌زد که فیزیکدانان نظری قفل‌ها را با اعداد تصادفی که ممکن است فراموش کنند، تنظیم نمی‌کنند، بلکه در عوض از دنباله ای با اهمیت ریاضی استفاده می‌کنند. معلوم شد که سه گاوصندوق حاوی تمام اسرار بمب اتمی، روی یک ثابت ریاضی یکسان، e، تنظیم شده‌اند که شش رقم اول آن ۲.۷۱۸۲۸ است.
سازمان‌های تاب‌آور پر از افرادی هستند که در کارهایشان مهارت ندارند، هرچند که البته همه آنها ریچارد فاینمن نیستند. در واقع، شرکت‌هایی که دوام می‌آورند، بداهه‌پردازی را یک مهارت اصلی می‌دانند. شرکت UPS را در نظر بگیرید که به رانندگان خود این قدرت را می‌دهد تا هر کاری که برای تحویل به موقع بسته‌ها لازم است انجام دهند. مدیرعامل Eskew می‌گوید: «ما به کارمندان خود می‌گوییم که کار را انجام دهند. اگر این به معنای بداهه‌پردازی است، آنها بداهه‌پردازی می‌کنند. در غیر این صورت، ما نمی‌توانستیم کاری را که هر روز انجام می‌دهیم، انجام دهیم. فقط فکر کنید چه چیزی می‌تواند اشتباه پیش برود: یک چراغ راهنمایی خراب، یک لاستیک پنچر، یک پل که آب آن را شسته است. اگر امشب طوفان برف لوییویل را درنوردد، گروهی از مردم دور هم می‌نشینند و در مورد چگونگی رسیدگی به مشکل بحث می‌کنند. هیچ‌کس به آنها نمی‌گوید که این کار را انجام دهند. آنها دور هم جمع می‌شوند زیرا این سنت ماست که این کار را انجام دهیم.»
این سنت به این معنی بود که این شرکت تنها یک روز پس از طوفان اندرو که منطقه را در سال ۱۹۹۲ ویران کرد و میلیاردها دلار خسارت به بار آورد، بسته‌های پستی را در جنوب شرقی فلوریدا تحویل می‌داد. بسیاری از مردم به دلیل ویرانی خانه‌هایشان در خودروهای خود زندگی میکردند، با این حال رانندگان و مدیران UPS بسته‌ها را در یک محل انحرافی مرتب میکردند و حتی به کسانی که در خودروهای خود گیر افتاده بودند، تحویل می‌دادند. این تا حد زیادی مهارت‌های بداهه‌پردازانه UPS بود که آن را قادر ساخت پس از این فاجعه فاجعه‌بار به کار خود ادامه دهد. و این واقعیت که این شرکت به کار خود ادامه داد، به دیگران در میان هرج و مرج، حس هدف یا معنا بخشید.
با این حال، بداهه‌پردازی از نوعی که توسط UPS انجام می‌شود، با خلاقیت افسارگسیخته بسیار فاصله دارد. در واقع، UPS نیز مانند ارتش، بر اساس قوانین و مقررات زندگی می‌کند. همانطور که Eskew می‌گوید: «رانندگان همیشه کلیدهای خود را در یک جای ثابت قرار می‌دهند. آنها درها را به یک شکل می‌بندند. آنها لباس فرم خود را به یک شکل می‌پوشند. ما یک شرکت دقیق هستیم.» او معتقد است که اگرچه ممکن است این قوانین خفه‌کننده به نظر برسند، اما همان چیزی بودند که به شرکت اجازه دادند بلافاصله پس از طوفان اندرو به حالت عادی برگردد، زیرا این قوانین به افراد این امکان را می‌دادند که روی یک یا دو اصلاحی که برای ادامه کار نیاز داشتند، تمرکز کنند.
نظر اسکو توسط کارل ای. ویک، استاد رفتار سازمانی در دانشکده بازرگانی دانشگاه میشیگان در آن آربر و یکی از معتبرترین متفکران روانشناسی سازمانی، تکرار می‌شود. ویک نوشته است: «شواهد خوبی وجود دارد که نشان می‌دهد وقتی افراد تحت فشار قرار می‌گیرند، به عادت‌شده‌ترین روش‌های پاسخگویی خود بازمی‌گردند. چیزی که ما تحت فشار تهدیدکننده زندگی انتظار نداریم، خلاقیت است.» به عبارت دیگر، قوانین و مقرراتی که باعث می‌شوند برخی شرکت‌ها کمتر خلاق به نظر برسند، در واقع ممکن است آنها را در مواقع آشفتگی واقعی مقاوم‌تر کند.
کلاوس اشمیت، خبرنگاری که قبلاً به او اشاره کردم، حدود پنج سال پیش درگذشت، اما مطمئن نیستم که حتی اگر زنده بود، می‌توانستم با او در مورد تاب‌آوری‌اش مصاحبه کنم. فکر می‌کنم عجیب به نظر می‌رسید اگر از او می‌پرسیدم: «کلاوس، آیا واقعاً با واقعیت روبرو شدی؟ آیا از سختی‌هایت معنایی ساختی؟ آیا بعد از هر فاجعه حرفه‌ای و شخصی، بهبودی خود را بداهه انجام دادی؟» شاید نمی‌توانست پاسخ دهد. طبق تجربه من، افراد تاب‌آور اغلب خود را اینگونه توصیف نمی‌کنند. آنها داستان‌های بقا خود را نادیده می‌گیرند و اغلب آنها را به شانس نسبت می‌دهند.
بدیهی است که شانس نقش زیادی در زنده ماندن دارد. این شانس بود که مورگان استنلی در برج جنوبی قرار داشت و توانست آموزش آمادگی خود را به کار گیرد. اما خوش شانس بودن با تاب‌آور بودن یکسان نیست. تاب‌آوری یک واکنش، راهی برای مواجهه و درک جهان است که عمیقاً در ذهن و روح فرد حک شده است. افراد و شرکت‌های تاب‌آور با قاطعیت با واقعیت روبرو می‌شوند، به جای فریاد ناامیدی، به سختی‌ها معنا می‌بخشند و از هیچ، راه‌حل‌هایی ابداع می‌کنند. دیگران این کار را نمی‌کنند. این ماهیت تاب‌آوری است و ما هرگز آن را به طور کامل درک نخواهیم کرد.
دیدگاهتان را بنویسید